lunes, 22 de julio de 2013

Estrategia Empresarial: De la Misión al Plan

"Todo gran talento
encuentra la felicidad en la ejeccución"

                                         Goethe

Como dijimos anteriormente, la misión es el punto de partida de toda estrategia. Sin saber para que estamos aquí, es muy difícil que podamos determinar adonde queremos llegar como empresa.

Sin embargo, nuestra razón de ser nos define lo que hacemos, pero no cómo lo hacemos. Usando un ejemplo de la naturaleza, el águila, el león y el tiburón son todos depredadores, pero cada uno cumple su función de manera distinta. Cada uno de ellos se desarrolla en un entorno distinto; el águila en el aire, el León en la tierra y el tiburón en el mar; y por lo tanto a desarrollado capacidades distintas.

El siguiente paso, luego de entender nuestra misión, es el determinar como la vamos a cumplir. En esta decisión es muy importante el entender los diferentes entornos de negocio, no solo en el tiempo presente si no más bien proyectandolo hacia el futuro, para definir que empresa vamos a ser.

Por ejemplo, si, como Disney, nuestra misión es "Hacer feliz al mundo", tenemos que determinar como hacerlo, no solo hoy, sino en el futuro. Cuando Walt Disney inició su empresa, hacer feliz al mundo significaba hacer películas alegres con mensajes positivos. Luego incluyó la televisión y los parques temáticos, y hoy en día incluye los juegos de vídeo. Pero, ¿qué nuevas tecnología traerá el mañana para interactuar con la gente del mundo? ¿qué cambios podrían haber en los gustos de la gente del mundo? Para subsistir en el tiempo, Disney debe estar constantemente monitoreando las tendencias y adaptandose para seguir cumpliendo con su misión de "Hacer feliz al mundo".

Toda empresa debe pasar por este proceso de definición; una vez que sé lo que tengo que hacer, debo entender lo que debo ser para hacerlo. Una vez que sé que debo depredar, tengo que definir si soy un águila, un león o un tiburón.

Una vez que he definido lo que debo ser, el siguiente paso es el buscar en como convertirme en lo que debo ser.


lunes, 15 de julio de 2013

Punto de Inicio de la Estrategia: La Misión

"El esfuerzo y el coraje no son suficientes
sin propósito y dirección"
                                       John F. Kennedy


El punto de inicio de toda estrategia debe ser siempre la definición de la misión de la empresa.

¿Porqué?

Porque la misión de la empresa define e intenta responder la pregunta existencial básica que todo ser humano y empresa debe hacerse en algún momento de la vida:

¿Para que estamos en este mundo?

Personalmente la resupesta a esa pregunta es la que me motiva a levantarme todas las mañanas con la misma energía, en la convicción de que estoy contribuyendo de alguna manera al bienestar del mundo y, de esa manera, cumpliendo con mi misión como ser humano.

La empresa debe hacerse las mismas preguntas existenciales que se hace cualquier persona. ¿Para que estoy en este mundo?¿Cual es la razón de mi existencia?. La idea es intentar entender la contribucion y el valor que la empresa trae al mundo y plasmar esa contribucion en palabras de una manera simple. 

Empresas como Disney con su mision de ¨Hacer feliz a la gente¨ y Merck con ¨Preservar y mejorar la vida humana¨ han logrado permear toda accion de sus empleados con el simple precepto que expresa su mision, convieritendose a la vez en inspiracion y modelo de conducta.

¿Como hacemos para generar nuestra mision?

Generalmente, para cuando nos estamos haciendo estas preguntas la empresa ya existe, con lo cual tenemos que operar de atras hacia adelante para determinar la mision. Es decir, la empresa ya existe y ya produce algo que vende a sus clientes, con lo cual no es que fijamos una mision y luego empezamos a funcionar si no mas bien ya estamos funcionando y, en base a lo que hacemos, tenemos que determinar cuall es nuestra mision.

Para empezar, algunas reglas. Primero, la mision debe ser simple y concisa. Segundo, la mision debe inspirar a sus trabajadores a traves de el orgullo que genera en ellos la contribucion que hacen al mundo. Tercero, la mision debe ser de muy largo plazo (como regla, la mision jamas se cumple).

La forma mas fácil de llegar a una mision es la de los cinco PORQUE. Se inicia en lo básico y se va ahondando en las razones. Por ejemplo, somos una empresa productora de atún enlatado. Preguntamos: ¿Que producimos? Atun enlatado. ¿Porque? Por que la gente lo compra. ¿Porque? Por que la gente necesita comer. ¿Porque? Para alimentarse. 
Entonces nosotros no producimos atún, lo que hacemos es alimentar al mundo.
Para alimentar al mundo, ¿depredamos el mar? No. Entonces alimentamos al mundo de manera ambientalmente conciente.

La idea es llegar al meollo de lo que hace nuestra empresa y que significa para el mundo, es decir, ¿Si no existiera nuestra empresa, que le faltaría al mundo?


lunes, 8 de julio de 2013

Apple iPad: ¿Estratégicamente estancado?

"Nada puede tener valor
sin ser un objeto de utilidad"
                                         Karl Marx

En el mundo actual en el que vivimos y, sobre todo, en el mercado de aparatos digitales, el ritmo de cambio en tecnologías, usos y costumbres es vertiginosos. Apple ha sabido encausar esta corriente, navegando siempre sobre la cúspide de la ola. Primero fue el iPod, luego el iPhone y el iPad.

Apple ha sido el experto en entregar los últimos gadgets digitales a una generación ávida de nuevos juguetes.

Cuando lanzó el iPhone en junio del año 2007, la empresa  salió con un producto totalmente innovador, de pantalla táctil con una buena cámara digital y capaz de operar aplicaciones mas complejas de las que un teléfono de la época podía soportar. La empresa siguió en rápida sucesión con innovaciones al modelo, pasando del iPhone original al 3G, al 4 y finalmente en el 2012 al iPhone 5.

Sin embargo, la empresa a sido incapaz de mantener la dominancia del mercado la que, de acuerdo a la revista Design & Trend ( junio 8 del 2013), perdió en mayo del 2013 al Samsung Galaxy 4 que vendió más aparatos en tres de las cuatro operadoras de telefonía de EE.UU.

El iPad pasa por una situación similar, donde llegó a reducir la demanda de notebooks a nivel mundial debido a la alta demanda de iPads, pero hoy en día tiene fuerte competencia del Tab de Samsung y de las nacientes tablets con el sistema Windows 8.

No soy un experto en tecnología, pero como usuario se lo que espero del iPad. Inicialmente lo compré para poder leer libros y diarios de manera digital. Con el tiempo le encontré mayor utilidad al aparato al poder recibir mis correos electrónicos y navegar por internet.

Hoy en día me encuentro en la siguiente situación: cargo con mi iPad por todas partes, por mis libros, mis correos personales y algunas aplicaciones útiles, pero tengo que cargar también con una notebook para poder trabajar en procesadores de texto u hojas de calculo.

Allí es donde radica la debilidad estratégica del iPad de Apple. Apple sigue pensando en mejores pantallas, mejores cámaras, mejores baterias para el iPad, pero no se da cuenta que la utilidad del aparato es más importante. La utilidad que significaría el poder dejar la notebook para solo cargar con una tablet como el iPad sería importante. Me parece que Microsoft ha visto la oportunidad, pero el pobre desempeño operativo del nuevo Windows 8 a hecho que la tablet Slate de Windows no venda bien.

Mi opinión, desde el punto de vista estratégico, es que si Apple no logra hacer que Microsoft Office funcione nativamente en su iPad, es muy probable que el iPad pierda su nivel de utilidad comparado con otros dispositivos que están saliendo como las notebooks hibridas.

En ese caso, podría pasar a la distinguida lista de dispositivos extintos como las PDA (¿alguien se acuerda de Palm y iPaq?).

lunes, 1 de julio de 2013

¿Porqué Hacer Estrategia Corporativa?

"Millones de personas han visto caer una manzana,
pero Newton fue el único que pregunto porqué"
                                                                       Bernard Baruch

Durante todo mi tiempo trabajando en planeamiento estratégico me ha tocado leer mucho sobre estrategia corporativa. De Mintzberg a Porter y de Kaplan y Norton a Kim y Mauborgne, todos tienen una receta de como hacer estrategia (en el caso de Mintzberg, es más una receta de que no hacer en estrategia).

Sin embargo, hasta ahora, no he visto en ninguno de los libros y ensayos que he leído una razón para que una empresa deba tener una estrategia corporativa.

Generalmente, cuando hago la pregunta: ¿Porqué la empresa debe tener una estrategia? recibo miradas de incredulidad y sorna. "Es obvio", me dicen,  "todas las empresas lo hacen", o "para saber adonde vamos".

Pero, la estrategia para la empresa es mas bien como el alimentarse para los seres humanos: Es un tema de supervivencia.

Pensemoslo bien. Hacemos todo el proceso de generar una estrategia y la seguimos porque esperamos que esta estrategia le permita a la empresa existir en el futuro. Obviamente preferiríamos que la empresa no solo subsista sino que prospere en el futuro pero, a fin de cuentas, lo que buscamos es que, el día de mañana, la empresa para la que realizamos el plan estratégico, continúe en el negocio.

¿A qué viene todo esto?

El punto es que no podemos tratar al proceso de generar una estrategia y seguirla como afronta un estudiante de segundo año de secundaria los 30 problemas de matemáticas que le dejaron de tarea: sin saber para que cuernos tiene que pasarse un par de horas de su tiempo en resolver problemas que, cree, que no le servirán en el futuro.

El plan estratégico tiene que tener un sentido de importancia; de urgencia; para todos los que participan en su elaboración y seguimiento. El plan estratégico no es una tarea asignada por la gerencia, es un tema de vida o muerte para la empresa en la que trabajamos.

Ese sentido de urgencia debe permear no solo su elaboración, sino también su seguimiento. Los desvíos, tanto del plan como de los resultados esperados, deben ser analizados y un plan de acción para corregirlos debe ser implementado con la urgencia que implica una decisión de vida o muerte.

En el entrenamiento militar de paracaidismo durante el primer salto, el instructor solía decir que uno de cada diez mil paracaídas no se abría. Luego dejaba caer un muñeco con un paracaídas por la puerta del avión y decía que ese paracaídas era el uno de los diez mil que no se abrió.

El proceso y seguimiento del plan estratégico es el esfuerzo que hace la empresa para incrementar su probabilidad de no ser ese paracaídas que no se abre.

Tratemoslo como tal.

lunes, 24 de junio de 2013

¿Quién hace la estrategia de la empresa?

"Todos pueden ver las tácticas que use para conquistar,
pero lo que nadie puede ver es la estrategia de la que nació la victoria"
                                                                                                               Sun Tzu

La pregunta que abordamos hoy parece simple, pero no lo es. No tiene un respuesta única donde, luego de un brillante análisis, llegamos a la conclusión de que la estrategia la hace el gerente general, o el presidente del directorio, o el gerente de planeamiento.

El problema está en que la estrategia tiene que inspirar a toda la empresa. Cada trabajador la tiene que sentir y vivir como propia y es difícil lograrlo cuando esta viene enlatada y digerida por otro.

La estrategia de la empresa, como plan accionable, tiene tres etapas distintas en las que participa toda la empresa de mayor o menor manera.

La primera etapa es la de inicio o base. Es la etapa en la que la empresa busca definir su misión y visión. En pocas palabras es donde la empresa se hace las preguntas existenciales básicas: ¿Qué soy? ¿Cuál es mi función en este mundo?
En esta etapa, debe participar en mayor medida la gerencia de la empresa en conjunto con los directores de la empresa, quienes representan a los accionistas. A fin de cuentas, se intenta definir cual es la razón de ser de la empresa que los accionistas constituyeron para ganar dinero.Es importante recalcar que el foco de esta etapa no es ganar dinero si no más bien el determinar la contribución de la empresa al bienestar de la gente; es decir, ¿que necesidad de la gente satisface mi empresa? Es la capacidad de la empresa para satisfacer esa necesidad la que generará las ganancias para los accionistas.

Como dijimos anteriormente, esta etapa es casi exclusiva de la gerencia y los directores, quienes tienen que definir a la empresa como tal, dándole una razón de ser. Sin embargo, es necesario involucrar de alguna manera al total de la empresa en el proceso, a fin de que lo sientan como suyo y lo viva y lo respire como propio.
En mis experiencias en procesos de definición de estrategia corporativa, generalmente defino una visión y misión con las gerencias y luego abro esas definiciones a sugerencias de toda la empresa. A veces recibo solo sugerencias estéticas o de sintaxis, pero otras veces recibo sugerencias que ayudan a definir mejor a la empresa. Las sugerencias son revisadas por la gerencia antes de comunicar la visión y misión final que, generalmente, incluyen buena parte de las recomendaciones hechas por los trabajadores.

La segunda etapa es la de plan o aterrizaje. Una ves que sabemos cual es la misión y visión de la empresa hay que definir como cumplirlas. En esta etapa se definen metas y se elabora el plan para cumplir dichas metas, todo alineado con la misión y visión definidas anteriormente.
La metas deben ir en cascada, desde la meta para la empresa definida por los directores, a las metas que el gerente general define para sus gerentes corporativos (en base a la meta que definieron los directores para la empresa), y así hacia las bases de la empresa. La idea es que hasta el último obrero de la empresa pueda tomar su meta y trazar una línea a través de las metas de sus jefes hasta la meta general de la empresa definida por los directores. Esta etapa fluye primero de gerencias a trabajadores con metas y luego de trabajadores a gerencias con planes operativos.

La tercera etapa es la de Acción y Seguimiento. Se tienen las metas y se tienen los plantes operativos que deberían cumplir con las metas. El siguiente paso es el de seguir los planes operativos y hacer el seguimiento de los resultados contra lo esperado. Aquí, generalmente, toma preponderancia el departamento de planeamiento o el de finanzas. Alguien tiene que revisar que se esté cumpliendo con el plan y, más importante aún, que el plan esté rindiendo los resultados esperados. La visibilidad es importante en esta etapa por dos motivos:
  1. Es necesario que todos estén al tanto del cumplimiento de los planes y las metas a fin de poder realizar acciones correctivas si no se está siguiendo el plan trazado originalmente o si el plan no está rindiendo los frutos esperados.
  2. Las metas definidas en la etapa anterior están, generalmente, atadas a alguna forma de incentivo monetario. Es fundamental para todos los trabajadores de la empresa, tanto gerentes como obreros, el saber si están cumpliendo con sus metas ya que esto tiene un efecto final en el bolsillo del trabajador.
Es necesario el revisar periódicamente los resultados para entender las desviaciones y tomar las acciones correctivas pertinentes.
A fin de cuentas, ¿Quién hace la estrategia de la empresa?
La estrategia de la empresa la hacemos todos.

lunes, 17 de junio de 2013

¿Teoría de Océanos Azules o Supervivencia del Mejor Adaptado?

"Si uno no sabe a que puerto está navegando,
ningún viento será favorable"
                                                 Seneca

La teoría de Océanos Azules habla principalmente de crear nuevos mercados.
El argumento principal de la teoría es que las empresas actualmente compiten en lo que ellos llaman océanos rojos, donde se compite por ganarle a la competencia en mercados tradicionales, peleando por el consumo de los clientes existentes en ese mercado.  Por otro lado, en océanos azules se busca nuevos mercados donde la competencia actual es irrelevante, hay nuevos clientes y la dicotomía entre una estratégia de diferenciación y una de bajo costo (propuesto por Michael Porter) no existe.

Los doctores Kim y Mauborgne, revisaron cientos de empresas para desarrollar su teoría de océanos azules, llegando a la conclusión de que se podían encontrar nuevos mercados y redefinir industrias. Quizá la empresa mas representativa de lo que se denominó océanos azules, fue Cirque du Soleil.

Cirque du Soleil es un circo que cambió la forma de hacer negocios de los circos. Durante más de cien años, los circos siempre operaron de la misma forma: carpas itinerantes con payasos, malabaristas y animales. Circque du Soleil dejó de usar animales, no necesariamente usa una carpa, mezcla música, danza y una historia en sus funciones y tiene varios shows en distintas partes del mundo al mismo tiempo.
Definitivamente Cirque du Soleil cambió la forma en la que operaban los circos, empresas que estaban al borde de la quiebra, convirtiendo al circo en un emprendimiento exitoso.

Sin embargo, ¿descubrieron un mercado nuevo? No.

Los circos y las ferias eran las formas de entretenimiento por exelencia del siglo 19. Entretenimiento es la palabra clave ya que es la necesidad que saciaban los circos. Con el advenimiento de la radio, del cine y luego de la television y los juegos digitales, la capacidad de los circos tradicionales para entretener al publico se vió drásticamente reducida. La propuesta de Cirque du Soleil reposicionó al circo dentro de las opciones para satisfacer la necesidad de entretenimiento de la gente haciendolo más interesante para una generación que ha crecido con la televisión y el internet.

Lo que hizo Cirque du Soleil fue una mejor lectura del entorno y la adaptación necesaria para su supervivencia. Eliminaron a los animales, que son caros de mantener y ya no tienen el mismo nivel  de captación de atención que tenían hace un siglo. Al mismo tiempo modificaron su presentación para que fuera más parecido a un show de Broadway con malabarismo y menos parecido al circo antiguo.

Cirque du Soleil es la viva imágen de la "destrucción creativa" de Schumpeter, rompiendo los paradigmas de una industria en su afan por entrar a ella.

¿Y los océanos azules?

Nuestra opinión es que, como estrategia,  no es otra cosa que la constante lucha de las empresas por sobrevivir en el cambiante entorno de negocios en el que vivimos pero, como metodología para lograr el cambio necesario para sobrevivir, es efectiva.
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